中小型企業(yè)如何進(jìn)行供應(yīng)鏈升級(jí)？

　　供應(yīng)鏈升級(jí)的核心是數(shù)據(jù)化管理，通過數(shù)據(jù)化管理從而達(dá)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高效運(yùn)作。

　　供應(yīng)鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”，后經(jīng)由邁克爾·波特發(fā)展成為“價(jià)值鏈”，最終演變?yōu)椤肮?yīng)鏈”。其定義為：圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式。

　　所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）、制造商（加工廠或裝配廠），分銷商（代理商或批發(fā)商）、零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者。

　　中小型企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理效果不佳的原因主要有以下兩點(diǎn)：

　　一是在市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者沒有打破交易雙方利益對(duì)立的傳統(tǒng)觀念，停留在企業(yè)競爭是以競爭對(duì)手消失為目標(biāo)的對(duì)抗性極強(qiáng)的競爭，同時(shí)沒有從根本上認(rèn)識(shí)到企業(yè)與企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭。為了更快地促進(jìn)企業(yè)的前進(jìn)步伐，就需要重新審視競爭的目的，改變競爭的觀念和方式，尋求走向雙贏的競爭模式。這就是競爭合作模式，它是一種高層次的競爭境界和新的競爭觀念。企業(yè)經(jīng)營者必須走出競爭就是“你死我活”的誤區(qū)，樹立競爭目的就是“為了最大限度地利用競爭資源，提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展”的正確認(rèn)識(shí)。因此在現(xiàn)代市場中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭，而要通過與供應(yīng)鏈參與企業(yè)進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、信息共享，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共存共榮的互助合作關(guān)系，建立一種雙贏關(guān)系。

　　二是部分企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但沒有帶來預(yù)期的績效。這是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的理解與應(yīng)用停留在傳統(tǒng)的信息管理系統(tǒng)層面上，沒有貫徹供應(yīng)鏈管理的基本思想，即實(shí)現(xiàn)核心競爭力的整合，具體包括：通過內(nèi)部供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部“子核心競爭力”的整合，通過外部供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)之間核心競爭力的整合。而這些企業(yè)僅僅對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，并沒有實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)之間核心競爭力的整合。企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，不僅要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的管理整合，更重要的是要提供一個(gè)數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)互交的平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)間一種新的規(guī)則、一種新的制度，使企業(yè)間資源得到最優(yōu)配置，將企業(yè)自身和外部供應(yīng)商、客戶連接在一起，形成一個(gè)完整的集成化系統(tǒng)，形成高度競爭力。

　　供應(yīng)鏈升級(jí)的核心是數(shù)據(jù)化管理，通過數(shù)據(jù)化管理從而達(dá)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高效運(yùn)作。所謂的“高效”就是成本低、效率高、利潤高。簡單地來說，就是“敏捷”。企業(yè)運(yùn)營在面對(duì)新業(yè)務(wù)種類和模式轉(zhuǎn)換時(shí)，需要通過敏捷、快速的響應(yīng)機(jī)制優(yōu)化流程，實(shí)時(shí)應(yīng)對(duì)并靈活調(diào)整業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行。企業(yè)經(jīng)營者必須要樹立合作競爭的觀念，與供應(yīng)鏈企業(yè)建立雙贏的合作關(guān)系，更要選擇適合企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理方案，正確認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，利用供應(yīng)鏈管理將鏈中企業(yè)高度整合，提高核心競爭力。

　　在信息化的今天，供應(yīng)鏈升級(jí)對(duì)很多企業(yè)來說都迫在眉睫。供應(yīng)鏈就像整個(gè)企業(yè)的“財(cái)富管道”，在整個(gè)的供應(yīng)鏈中如果稍有滲漏，就會(huì)有很多財(cái)富每天都在源源不斷地流失。在企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代的今天，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)也主要是通過供應(yīng)鏈升級(jí)來達(dá)到成本控制或?qū)ふ倚碌睦麧櫾鲩L點(diǎn)的目的。

　　即便是像蘋果這樣的高科技公司，其造就“蘋果神話”的真正核心就在于供應(yīng)鏈。蘋果的高利潤率，一方面來源于其設(shè)計(jì)研發(fā)的領(lǐng)先和強(qiáng)大的營銷模式，另一方面也來自于對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)上的無縫把控。蘋果對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)上的無縫把控做到了極致，僅舉兩例，富士康只是蘋果的一家組裝工廠，但是蘋果公司派駐了近２０００名工程師對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面把控。一部ｉＰｈｏｎｅ手機(jī)包含約５００個(gè)元器件，由上游２００余家供應(yīng)商提供。蘋果公司完全控制手機(jī)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并且要了解每一個(gè)元器件的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測試的過程。蘋果公司的此舉已經(jīng)滲透到手機(jī)上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制造的過程中。由此可見，供應(yīng)鏈升級(jí)是系統(tǒng)化工程，但供應(yīng)鏈升級(jí)無極限，企業(yè)供應(yīng)鏈的升級(jí)成功就像是攀上了財(cái)富的梯子。

　　適合中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的方案大致有兩種，核心型供應(yīng)鏈和基于ＡＳＰ模式的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的管理理念，重視圍繞核心企業(yè)建立網(wǎng)鏈關(guān)系，供應(yīng)鏈作為一個(gè)利益集合體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。對(duì)于供銷關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)盟，可以采取核心型供應(yīng)鏈模式。而對(duì)于直接面對(duì)客戶消費(fèi)的批發(fā)零售型企業(yè)，由于需求的不確定性大大增加，企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，所以，此類企業(yè)的合作伙伴是根據(jù)需求的變化而變化的，故為了滿足組建供應(yīng)鏈的靈活性，可以采取ＡＳＰ模式的供應(yīng)鏈。

　　在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)中，除了整的產(chǎn)品鏈（包括品牌、客戶、營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈）要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)之外，企業(yè)的商業(yè)模式、管理模式、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化都要進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)。這四大升級(jí)較前面所講的七大升級(jí)更為重要，并且貫穿企業(yè)發(fā)展的始終。